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Le management persuasif
Un modèle efficace de gestion?

Parfois qualifié d’informatif, le management persuasif consacre une place importante à l’échange et au relationnel. À l’écoute de ses collaborateurs, le manager cherche plus à convaincre qu’à imposer. Il est doté de charisme et d’une grande capacité à guider.

Chef d’orchestre
Assurant un rôle intermédiaire entre la direction de l’entreprise et les salariés, le manager a pour tâche d’encadrer et de motiver son équipe afin qu’elle atteigne les objectifs fixés. Véritable chef d’orchestre, il doit constamment être attentif à satisfaire, d’une part, les besoins de l’entreprise et, d’autre part, ceux des collaborateurs. Un équilibre pas toujours simple à trouver.

Dynamique de groupe 
En son temps, Kurt Lewin (1890-1947), psychologue à l’origine de la théorie de la « dynamique de groupe », a identifié quatre types de leadership: directif, persuasif, participatif et délégatif. Si les modèles managériaux font l’objet de nombreuses études et théories, et ne cessent d’évoluer au fil des décennies, celui de Kurt Lewin est toujours d’actualité et reste d’application. Le management persuasif se trouvant en tête d’affiche.

Le risque de surinvestissement
« Dans ce modèle, la personnalité du manager est souvent qualifiée d’inspirante », explique Eve De Cannière, Business Unit Manager chez One Management, société de formation, de coaching et de conseil en management. Le manager persuasif se veut motivant et fédérateur. Il suscite l’intérêt de l’équipe et accorde une place importante à la communication et à l’argumentatif. « Une condition de succès de ce modèle est le charisme du manager, souligne E. De Cannière. Le manager détient un rôle prépondérant. Mais attention, comme dans tout modèle, s’il est appliqué à l’excès et sans nuance, il peut engendrer des effets négatifs. Le risque de surinvestissement en fait partie, le glissement vers un style de management paternaliste aussi. » Le surinvestissement menace notamment l’équilibre vie privée-vie professionnelle et, par-là, peut avoir des répercussions sur le bien-être de la personne.

Les quatre types de modèle s’inscrivent bien dans une suite cohérente et logique.

Graduel et évolutif
Fondateur de Cplus, société en conseil, audit et formation en normes de management, François-Xavier Dherville perçoit le modèle de Kurt Lewin comme un modèle graduel et évolutif, applicable en fonction du degré de maturité et de compétence du collaborateur. « Face à une personne peu motivée et peu compétente, il convient pour le manager d’appliquer le management directif, explique-t-il. Il s’agit de mettre en place une procédure et des instructions qui seront suivies telles quelles par le collaborateur. Le management persuasif, ensuite, correspond au deuxième stade. Il s’adresse au collaborateur motivé qui a déjà un petit peu d’expérience, et que l’on veut impliquer davantage dans le processus de décision, via l’évaluation des besoins et des échanges croissants. »

Une suite cohérente
Dans la continuité, le management participatif s’applique à la personne chevronnée, très motivée, que l’on veut faire participer à la culture d’entreprise. « Ce modèle suscite les idées, les suggestions, dont le manager tient compte. Les décisions et les plans s’élaborent en commun, en vue d’une autonomie prochaine. » Enfin, le management délégatif s’adresse au collaborateur dont l’expérience n’est plus à démontrer, directement opérationnel et capable de travailler de manière autonome. Le manager, à ce quatrième et dernier stade, est très peu présent. Son rôle consiste à indiquer les missions et les résultats poursuivis, en laissant le collaborateur mettre en place ses propres méthodes et plans d’action. « Les quatre types de modèle s’inscrivent bien dans une suite cohérente et logique », conclut Fr.-X. Dherville.

Adaptation à la situation
En soi, il n’existerait donc pas un modèle de leadership idéal, applicable à toutes les situations. La clé résiderait dans la capacité d’adaptation du manager à la situation, et aux particularités des collaborateurs auxquels il s’adresse. « Nous préconisons toujours la complémentarité des rôles du manager, affirme E. De Cannière. Un même manager peut combiner différentes approches en fonction de l’organisation, de la culture d’entreprise en vigueur; du contexte de l’organisation à un moment défini dans le temps, en période de crise ou non par exemple; et en fonction du degré d’autonomie des membres de l’équipe et du degré de maturité de celle-ci. Quel que soit le modèle, l’important d’une bonne stratégie managériale réside toujours dans l’application de la nuance et du bon sens. »

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